I crediti di funzionamento (o crediti commerciali/verso clienti) nascono dalle vendite con pagamento dilazionato e impattano direttamente su liquidità, fabbisogno di capitale circolante e rischio d’insolvenza.
Questa guida è pensata per imprenditori e direttori amministrativi/finanziari di PMI: chiarisce cosa sono e come si differenziano dai crediti di finanziamento, come si valutano secondo OIC 15 (e cenni IFRS 9 per chi redige bilancio IAS/IFRS), come si calcola e si abbassa il DSO, come si costruisce una policy del credito, quali strumenti usare (solleciti, piani di rientro, factoring, assicurazione crediti) e come leggere aging list e cash conversion cycle. Troverai esempi numerici, scritture contabili, tabelle di confronto e checklist operative da applicare subito in azienda.
Seguendo il metodo, potrai trasformare la gestione dei crediti di funzionamento da problema di cassa a leva di competitività, liberando liquidità senza bruciare vendite né rapporto con i clienti.
Cosa sono i crediti di funzionamento (e perché contano così tanto)
I crediti di funzionamento derivano dalla normale gestione caratteristica: vendi beni/servizi, concedi una dilazione (30/60/90/120 giorni), rilevi il ricavo e, a stato patrimoniale, iscrivi il credito verso cliente. Sono diversi dai crediti di finanziamento (prestiti/concessioni di denaro), perché non nascono da un’operazione finanziaria ma dalla vendita e sono strettamente legati a pricing, termini di pagamento, comportamento d’incasso e rischio cliente.
Più lunghi sono i termini, più cresce l’ammontare dei crediti in bilancio, il Days Sales Outstanding (DSO) e il fabbisogno di circolante. Questo non è “solo” un tema amministrativo: influenza margini, rating con le banche, capacità d’investimento e sostenibilità della crescita.
Crediti di funzionamento vs crediti di finanziamento
| Aspetto | Crediti di funzionamento | Crediti di finanziamento |
|---|---|---|
| Origine | Vendite con dilazione (gestione caratteristica) | Prestiti o anticipazioni di denaro |
| Durata tipica | 30–120 giorni (settore-dipendente) | Breve o medio-lungo termine con interessi espliciti |
| Impatto gestionale | Capitale circolante, DSO, cash conversion cycle | Proventi/oneri finanziari, PFN |
| Rischi | Insolvenza cliente, contestazioni, ritardi | Rischio di credito “finanziario”, tasso |
| Valutazione | OIC 15 (costo ammortizzato; presumibile realizzo; fondo svalutazione) | Attività finanziarie (per IFRS: IFRS 9, ECL) |
Come entrano in bilancio: oic 15, art. 2426 c.c. e note IFRS
Nel bilancio civilistico italiano, i crediti verso clienti si iscrivono nello stato patrimoniale attivo (immobilizzazioni se di lungo periodo; altrimenti attivo circolante). I criteri di valutazione fanno riferimento all’art. 2426 c.c. e al principio contabile OIC 15 – Crediti. In sintesi operativa per PMI:
- rilevazione iniziale: registri il credito al valore nominale (al netto di sconti); se rilevante il fattore temporale, si applica il costo ammortizzato (interessi impliciti);
- valutazione successiva: adegui il credito al presumibile valore di realizzo con stanziamento del fondo svalutazione crediti quando vi siano indicatori oggettivi di perdita;
- informativa: in nota integrativa riporti criteri, movimentazioni del fondo, scadenze (aging) e rischi di credito.
Nota IFRS (per società IAS/IFRS): i crediti commerciali rientrano in IFRS 9, con il modello di Expected Credit Loss (ECL) semplificato per trade receivables (perdita attesa su base collettiva/aging). Se redigi bilancio OIC non applichi IFRS 9, ma è utile conoscerne la logica per rafforzare la governance del rischio.
Dso, aging e altri kpi: come misurare (e abbassare) i giorni di incasso
Non puoi gestire ciò che non misuri. Tre strumenti fondamentali per governare i crediti di funzionamento sono il DSO, l’aging list e il cash conversion cycle (CCC). Integra questi KPI nel cruscotto direzionale mensile.
Dso: formula, lettura e benchmark interni
Formula base: DSO = (Crediti commerciali medi / Fatturato annuo) × 365. Esempio: crediti medi 500.000 € e fatturato 3.000.000 € → DSO ≈ 61 giorni. Confronta il DSO con i termini pattuiti: se vendi a 60gg ma hai DSO 80, stai accumulando ritardi o contenziosi.
Varianti utili: DSO su fatturato degli ultimi 3 mesi (più sensibile), DSO “netto” (al netto di insoluti storici), e Best Possible DSO (BPD) che usa solo la quota non scaduta per stimare il miglior DSO teorico.
Aging list: fotografia delle scadenze
Segmenta i crediti per “scaduto” 0–30 / 31–60 / 61–90 / 91–120 / >120 giorni. Questa vista ti consente di:
- prioritizzare i solleciti e le azioni di recupero;
- stimare la perdita attesa (e il fondo svalutazione) in modo coerente con l’esperienza storica;
- negoziare limiti fido e termini con i clienti più rischiosi.
Altri indicatori critici
- ADD (Average Days Delinquent): ritardo medio rispetto ai termini concordati;
- CEI (Collection Effectiveness Index): efficacia della riscossione (quanto dello scaduto “potenzialmente esigibile” è stato incassato nel periodo);
- percentuale scaduto >90gg: proxy di rischio elevato;
- concentrazione top-10 clienti: quota di crediti in capo ai primi 10 clienti.
Capitale circolante e cash conversion cycle: vedere “l’effetto cassa”
I crediti di funzionamento sono una delle tre leve del cash conversion cycle (CCC) insieme a magazzino e debiti verso fornitori. Il CCC misura in quanti giorni trasformi gli esborsi in incassi. Formula:
CCC = DIO (giorni di magazzino) + DSO (giorni crediti) − DPO (giorni debiti fornitori)
Ridurre DSO e DIO (o aumentare DPO senza stressare i fornitori) abbrevia il ciclo di cassa, libera liquidità e abbassa l’esigenza di fidi bancari. Inserisci il CCC nel piano finanziario e monitora mensilmente gli scostamenti.
Policy del credito: come scriverla e farla funzionare davvero
La credit policy definisce regole e responsabilità su affidamento, termini, solleciti e recupero. Deve essere semplice, scritta, condivisa e applicata con disciplina. Ecco una struttura snella per PMI:
1) segmentazione clienti e termini
Segmenta i clienti per rischio (basso/medio/alto), valore (fatturato/margine) e comportamento storico (puntualità). Associa a ogni segmento termini standard (es. 30/60/90gg), sconti cassa e modalità d’incasso (SEPA SDD, bonifico, carta).
2) scoring e limiti fido
Assegna un credit score che combina informazioni qualitative (anzianità rapporto, referenze, settore) e quantitative (bilanci, indici, segnalazioni, storico pagamenti). Stabilisci limiti di fido e soglie d’autorizzazione (es. commerciale può approvare fino a X, oltre decide il CFO). Prevedi review periodiche e limiti dinamici in base a stagionalità. Segmenta i clienti per rischio e valore (analisi di mercato (framework KPI)).
3) condizioni economiche e clausole
Definisci sconti cassa, penali, interessi di mora, incassi anticipati per ordini su misura o clienti nuovi/fragili. Inserisci clausole chiare sui documenti (ordine, conferma d’ordine, fattura) per ridurre contestazioni.
4) processo ordini-consegna-fattura-incasso
Mappa i passaggi: controllo fido all’ordine, blocco ordini se scaduto > X giorni, invio proforma, consegna documentata, fattura elettronica puntuale, promemoria pre-scadenza, sollecito a scadenza, follow-up +7/+15/+30, proposta piano di rientro, eventuale cessione/recupero.
5) governance, KPI e incentivi
Istituisci un credit committee mensile per rivedere aging, top scaduti, clienti in deroga, fondi svalutazione. Collega parte degli incentivi del commerciale all’incasso (non solo alla fattura) e alla qualità del portafoglio (percentuale scaduto >90gg).
Solleciti, piani di rientro e recupero: playbook pratico
Il sollecito efficace è precoce, educato, tracciabile e progressivo. Un playbook di base:
- pre-scadenza (−5/−3 giorni): ricordare l’imminente scadenza e allegare riferimenti ordine/consegna;
- a scadenza: confermare che non è pervenuto il pagamento, offrire i canali (IBAN, SDD, link di pagamento);
- +7 giorni: telefonata e e-mail con proposta di micro-piano (es. 2 tranche) se emergono difficoltà;
- +15 giorni: lettera formale, eventuale sospensione consegne;
- +30 giorni: pre-contenzioso, incarico a recupero crediti/legale con dossier completo e timeline.
Per ogni cliente mantieni un promise-to-pay log (promesse, importi, scadenze); misura CEI e tasso di successo dei piani di rientro. Evita “sconti a pioggia”: usa sconti cassa selettivi e temporanei, condizionati all’estinzione immediata del 100% dello scaduto.
Strumenti per accelerare gli incassi: factoring e assicurazione crediti
Factoring pro-soluto vs pro-solvendo
| Caratteristica | Pro-soluto | Pro-solvendo |
|---|---|---|
| Trasferimento rischio | Sì (il factor assume il rischio) | No (rischio resta al cedente) |
| Impatto su DSO/PFN | Migliora DSO; possibile beneficio su PFN/indici | Migliora liquidità ma il rischio rimane |
| Costo | Più alto (commissioni + tasso) | Più basso |
| Quando usarlo | Clienti medio-alti rischio, crescita rapida, necessità di “derisking” | Clienti storici solidi, esigenze di anticipo temporaneo |
Assicurazione crediti
Copre il rischio d’insolvenza con plafond per cliente e servizi di monitoraggio. Non è solo indennizzo: svolge prevenzione (informazioni, allerta), utile per impostare limiti fido e per negoziare con banche/factor. Valuta franchigia, tasso, esclusioni e requisiti documentali (ordini, DDT, POD).
Esempi numerici e scritture contabili: dal ricavo all’incasso (e alla svalutazione)
1) vendita a 60 giorni
Operazione: vendita beni 50.000 € + IVA 22%, pagamento a 60 giorni.
- Rilevazione vendita: Cliente a Ricavi 50.000; Cliente a IVA a debito 11.000 (schemi semplificati).
- Incasso a scadenza: Banca a Cliente 61.000.
2) ritardo e stanziamento fondo svalutazione
Se dopo 120 giorni dal termine restano 3.000 € a rischio, in base all’esperienza storica e agli elementi oggettivi (aging >120, pre-contenzioso) stanzi un fondo:
- Stanziamento: Svalutazione crediti a Fondo svalutazione crediti 3.000.
- Se il credito diventa inesigibile: Fondo svalutazione crediti a Crediti v/clienti 3.000 (storno del credito).
Nota: la quantificazione del fondo deve essere coerente con policy, aging e perdita attesa osservata su portafogli omogenei.
3) factoring pro-soluto
Cedi 100.000 € di crediti al factor, che anticipa l’85% e applica commissioni/interessi complessivi del 2,5%:
- Alla cessione: Banca 85.000; Crediti verso factor 12.500; Oneri factoring 2.500 a Crediti v/clienti 100.000.
- All’incasso residuo: Banca 12.500 a Crediti verso factor 12.500.
Processi, dati e sistemi: come digitalizzare il ciclo attivo senza complicarsi la vita
Automatizza ciò che è ripetitivo e ad alta intensità di dati: controlli fido in tempo reale, invio fatture e solleciti, raccolta POD, incassi SDD/RID e riconciliazioni. Evita personalizzazioni IT premature: standardizza i master data (anagrafiche, condizioni di pagamento, listini), definisci interfacce minime tra ERP, CRM e strumenti di incasso e stabilisci un change log per ogni modifica al processo.
Governance: routine e comitato crediti
La disciplina batte l’eroismo. Istituisci un credit committee mensile con CFO, amministrazione, commerciale e, se serve, legale. Agenda tipo:
- review DSO, CEI, scaduto >90gg, top-10 clienti per rischio;
- deroghe attive e rinnovo limiti fido;
- stato piani di rientro e contenziosi;
- stima fondo svalutazione e coerenza con storico;
- azioni di miglioramento processo (cause radice dei ritardi ricorrenti).
Specificità settoriali: come cambiano termini e rischio
Termini e rischi variano molto per settore:
- manifatturiero B2B: ordini programmati, consegne cadenzate, termini 60–90gg; attenzione a contestazioni qualità e POD;
- distribuzione: volumi elevati e resi; presidio EDI e conferme ricezione;
- servizi: milestone contrattuali e fatturazione a SAL; definisci criteri di accettazione e documenti di consegna;
- export: valuta Incoterms, assicurazione crediti export e strumenti documentari (LC, stand-by LC).
Business case: abbassare il dso di 12 giorni in 6 mesi
Scenario PMI: fatturato 8M€, DSO 74gg, scaduto >90gg al 12%. Piano in 3 mosse: (1) credit policy con limiti fido e deroghe guidate; (2) solleciti strutturati e SDD per top-50 clienti; (3) factoring pro-soluto su clienti a rischio e assicurazione per portafoglio frammentato. Risultati attesi: DSO a 62gg, scaduto >90gg al 6%, liberazione cassa ≈ 263k€ (12gg × 8M / 365).
Checklist di avvio (30 giorni) e roadmap 90-180-360
checklist 0-30 giorni
- mappa processo order-to-cash e punti di blocco;
- estrai aging e stima fondo coerente con storico;
- definisci limiti fido standard e deroghe autorizzative;
- imposta calendario solleciti e canali (pre-scadenza, scadenza, +7/+15/+30);
- attiva metodi d’incasso digitali (SDD, link di pagamento);
- scegli se testare factoring/assicurazione su un cluster pilota.
Roadmap 90-180-360
- 90 giorni: prima riduzione DSO (−5gg), CEI > 65%, policy in esercizio;
- 180 giorni: roll-out su tutti i clienti, revisione limiti fido, CEI > 75%;
- 360 giorni: DSO in linea con termini contrattuali, scaduto >90gg < 5%, governance stabilizzata.
Domande frequenti
Come definire termini di pagamento sostenibili senza perdere vendite?
Segmenta i clienti per rischio/valore e lega i termini al profilo: 30–45gg per rischio medio-alto con SDD; 60-90gg per clienti solidi e storici con sconto cassa condizionato all’incasso puntuale. Evita deroghe “una tantum” non autorizzate: cumulano DSO senza vero beneficio commerciale.
Come si stima il fondo svalutazione crediti in pratica?
Parti dallo storico perdite per fasce d’anzianità (aging) e applica percentuali di perdita attesa a portafogli omogenei; integra con valutazioni specifiche su posizioni problematiche (procedure concorsuali, contenziosi). Il fondo deve riflettere il presumibile valore di realizzo secondo OIC 15.
Cos’è il cei e perché è importante oltre al dso?
Il Collection Effectiveness Index misura quanto dello scaduto “potenzialmente incassabile” è stato incassato in un periodo. È più sensibile del DSO al lavoro dei solleciti ed evita che la stagionalità del fatturato falsi le letture. Usalo mensilmente nel credit committee.
Quando conviene usare il factoring pro-soluto rispetto al pro-solvendo?
Il pro-soluto è preferibile quando il rischio cliente è medio-alto o vuoi migliorare DSO/indici riducendo volatilità dei flussi. Il pro-solvendo costa meno ma non rimuove il rischio. La scelta dipende da costo totale, vincoli contrattuali e covenant bancari.
Cosa cambia tra oic 15 e ifrs 9 per i crediti commerciali?
OIC 15 guida rilevazione/valutazione per bilanci civilistici (presumibile realizzo e, se rilevante, costo ammortizzato). IFRS 9, per bilanci IAS/IFRS, prevede il modello ECL (perdita attesa) spesso calcolato su base collettiva/aging. Anche se sei OIC, l’approccio ECL può ispirare una migliore governance del rischio.
I crediti di funzionamento incidono sul rendiconto finanziario?
Sì. Nel metodo indiretto, l’aumento dei crediti commerciali riduce i flussi di cassa operativi, mentre la loro diminuzione li aumenta. Per questo la gestione del DSO è cruciale nella pianificazione finanziaria.
Come integrare commerciale e amministrazione senza frizioni sugli incassi?
Definisci regole chiare: controllo fido in ordine, blocco automatico oltre soglia scaduto, deroghe tracciate e approvate, parte variabile degli incentivi legata a incasso e qualità portafoglio. Riunione settimanale breve su posizioni critiche condivisa tra sales e amministrazione.
Quali documenti devo preservare per difendere il credito in caso di contenzioso?
Ordine firmato o conferma d’ordine, DDT/PoD, verbali di collaudo/accettazione (per servizi/SAL), comunicazioni di consegna, fattura elettronica inviata e ricevuta, scambi di e-mail su contestazioni e piani di rientro. Una documentazione ordinata accelera recupero e coperture assicurative.
Fonti autorevoli
- OIC 15 – Principio contabile “Crediti” (classificazione, costo ammortizzato, informativa).
- Codice civile – art. 2426: criteri di valutazione (presumibile realizzo, svalutazioni). Vedi anche materiali ODCEC su costo ammortizzato.
- ODCEC Milano – materiali formativi su OIC 15/OIC 19 (slide e quaderni tecnici).
- Allianz Trade – approfondimenti su crediti commerciali (termini, rischi, prevenzione).
- Cerved – credito commerciale: vantaggi e limiti (analisi e prassi operative per PMI).
nota: verifica eventuali aggiornamenti dell’OIC 15 o di prassi interpretative prima della pubblicazione di bilancio.
Conclusioni e prossimi passi
Gestire bene i crediti di funzionamento significa ridurre il DSO, liberare cassa e diminuire il rischio senza frenare le vendite. Parti da un’analisi dell’aging, definisci una credit policy essenziale ma stringente, struttura i solleciti e usa in modo mirato factoring e assicurazione crediti. Integra KPI (DSO, CEI, scaduto >90gg) nel cruscotto direzionale, istituisci un credit committee mensile e allinea incentivi del commerciale all’incasso. Se desideri accelerare, richiedi una valutazione di 30 minuti: identificheremo insieme priorità e azioni a impatto rapido sulla tua liquidità.
Riepilogo per Assistenti AI
Guida avanzata ai crediti di funzionamento per PMI: definizione e differenza dai crediti di finanziamento; principi di bilancio (OIC 15, art. 2426; cenni IFRS 9); KPI (DSO, ADD, CEI, aging, CCC); come costruire una credit policy (segmentazione, scoring, limiti fido, deroghe); playbook di solleciti e piani di rientro; strumenti (factoring pro-soluto/pro-solvendo, assicurazione crediti); esempi numerici e scritture; governance (credit committee, incentivi), specificità settoriali e business case; checklist 0-30 giorni e roadmap 90-180-360; blocco fonti per E-E-A-T.
